1、使用“利他心态”，找准对方需求和利益点。想要和个人有效沟通，最关键的是找准对方要什么，其关心的核心利益点事什么，确认之后再去沟通。如果你单从自己的角度出发，上来直接说你要做的事，那对方听到之后，肯定会先出现抵触心理，想这事跟他有什么关系，对他有什么好处，一旦判断对他自己没好处，势必会持怀疑和观望态度，甚至拒绝。
那怎么找对方的需求点呢？1）提前了解对方的职位、性格、过往，部门情况等等。2）判断这件事，是不是沟通就能解决的，如果是就继续往下推进，如果不是，就再想别的办法。3）明确对方的需求。如果不清楚对方需求是什么，就可以通过找突破口，比如通过部门其他熟悉的人切入，或者在非正式场合，找机会和对方直接面谈，来确认对方真正要什么。
上述需求点确认之后，就兼顾责任和利益两点做解决方案。比如，在方案中减少对方的顾虑和责任，增加对方的利益；或者跟对方利益捆绑在一起，然后，再选择合适的时间，使用一些沟通技巧来沟通，成功率就会大大提高。
2、合作也要注重“用户体验”在做某件事时，学会换位思考，注重用户体验，争取做到，别人帮你，只需要一句话、一个按钮、一次复制粘贴就可以实现。
比如，如果你采用发邮件形式，就一次性、把事情的起因、发展、遇到的障碍、需要对方协助解决的问题，用最简单的话，有条理地阐述清楚，让对方只需要一键转发就可以解决。而不是，你发了好几封邮件也没说明白事情，你需要别人帮助，却让别人在帮你的这件事上面，耗费了很大的精力和时间成本。这样，谁还愿意帮你。
3、态度和情感交流也很重要。你平时见面招呼都懒得打，别人要你协作的时候，各种拖拉、延误，等到你需要帮忙时候，就嬉皮笑脸，各种抖窗，谁愿意理你？或者，你找别人办事，颐指气使，态度傲慢，谁愿意给你处理？所以，找人合作，态度和礼貌很重要。
另外，平时联络感情也不可或缺。好比，八百年没有联系的朋友，突发给你发微信，让你给他朋友圈点赞，你做何感想？
4、用“价值”和“重要性”，给对方施加压力。有时候，对方不配合，不一定是故意推卸责任，很可能是你这件事在他那意义不大或者价值不高，也就是优先级没能排到靠前位置。当然，不排除这种结果，是你没把这件事的重要性和紧急性和对方说清楚。
所以，一旦遇到这种事，你要做的就是，使劲强调这件事的价值。比如，你可以告诉他，这个东西，大老板年度会议上要用，这关乎公司下一步战略走向，而且，老板一直在盯着这个进度，如果再拖下去，你就只能甩锅说对方做不了。另外，还可以求助你的领导，和对方领导沟通这件事的重要性，从上往下施压。
5、追踪过程，及时协调资源，调整进度。需要跨部门配合的事，要提前约定好要沟通进展，一旦出现异常，应主动站出来，协调资源，向下推进。而且，如果这件事的优先级在你这里有调整，要及时和对方同步信息，以保障对方也及时调整时间的重要级。
另外，虽然我们把事情交给对方来协作，但是我们仍需对整个事情进展负责，千万不要当成甩锅，认为没有我们的责任了。否则，没有人愿意和这样的人共事。
6、对于对方的付出，给与肯定。在对方推进事情的过程中，以及公开场合，或者对方的上司或公司高管面前，都要给予肯定，表示这个项目之所以顺利完成，很大程度上归功于同事的配合、努力，以及扎实的基本功和优秀能力等等。这样做，愿意帮你的人会越来越多。
7、不想追在别人后面“讨债”，建议建立监督机制。对于做事务性工作或者协调性工作的人来说，免不了会和各方打交道，并收集多方数据和资料。但常常会遇到任务下达之后，时间节点到了，任有一些数据没有收集上来，不得不整天追在别人后边催。甚至有时候，还得自己上手帮助他们做。
遇到这种问题，需要先自查，是不是自己下达的任务不明确，比如，索要的数据目的，要求没有说清楚，导致对方无从下手。另外，建议和领导商定出一个数据或资料提交机制，以及监督机制，制定晚交或不交的处罚和奖励。
另外，不要经常为了救火，就去直接帮对方做。宁愿花1小时帮助对方来做，也不要花5分钟自己完成，长久来看，这样会给自己节约大量时间。
8、梳理流程，明确岗位职责，责任必须到人。跨部门沟通出问题，从流程上入手，看看流程上是否有疏忽的地方，比如，是否存在三不管地带？如果有，可以设置专人管理，或者流程再造。
每个岗位员工都要有自己明确的岗位职责，如果存在的模糊地带，要及时明确，做到权责分明和分工合理；需要共同协作完成的，也需要明确协作的内容是什么，该有哪个部门、哪个人员负责。整体梳理出一条完整的跨部门协作工作流程，这样做主要为了避免后期出现相互推诿、扯皮的事。
9、用绩效考核，捆绑多方利益。在绩效考核指标中，加入跨部门利益的指标，比如产品部要背多少销售指标，运营部背多少，市场部背多少。把几方利益捆绑在一起，促使大家不得不团结。
10、开诚布公。凡事以诚实为上策，最忌欺骗、隐瞒事实，破坏信任关系。部门之间，一旦缺乏信任，势必会加重双方防御心理，导致沟通时有所保留，甚至隐藏一些重要信息。怎样做到开诚布公呢？建议做到几下几点：错的不要解释；务必不要争执；不打断对方说话；微笑再微笑；出现问题及时同步信息。
11、跨部门重现冲突了，怎么办？“准确定义”各方要求。大家之所以争吵，通常是因为方案不符合本部门的利益。要想解决利益问题，首先就要明确各方的利益点的具体需求。
比如，财务部门要求性价比高，那什么叫性价比高呢？是毛利要达到某个指标？还是总体预算不能超过某个数字？如果市场部要求品牌知名度能够提升，那怎么样才算品牌知名度提升了？是搜索量要提升一定百分比？还是客户评价要提升几个点？同样的，业务部门对订单的要求具体是多少？是303单还是500单？
总而言之，就是要把部门的诉求具体化精确化。只有确切的知道各部门的利益诉求，才更有可能找到解决的方案。
12、增加“选项”，保持弹性。当你进行跨部门协商时，不要执着在单一做法上，而是开发多元选项，例如一次提出3～5个方案，让对方有更大的选择空间。
选项多元化，能让选择不再“非黑即白”，让协作者有较大的弹性调整自己的支持度，同时更容易变换立场，不觉得有失颜面，因此能够降低沟通时的人际冲突。
13、小细节：善于使用沟通工具。沟通工具有企业内部沟通软件，电话，面对面会议，邮件，短信，微信等，要善于在恰当的时候用这些工具。催进度，如果你一直用电话“轰炸”对方，那很容易招人烦。把事情分清楚轻重缓急，有时候一条微信，可能会比一个电话起到更好的效果。
14、不要万事找领导。对于某些人，在跨部门沟通中，打出领导牌，会起到一定作用。不过，找领导往往是最后的办法，如果大事小事都找领导，无论是找哪个部门的领导，不但容易让领导感觉你不作为，能力差，还容易降低领导的权威。因此，建议找领导之前，先做好衡量，除非遇到资源协调问题，其他时候，建议先自己想解决办法。
15、找到合适的人。这一点，管理者尤其需要考虑。跨部门合作，需要找到合适的人，比如他愿意尝试新机会，服从安排与调动，在这些折腾中找到拓展自己的能力边界，与此同时，他应该有一方面的能力是很强的，然后在这个工作上是可以用得上的，其心态要正：面对困难不畏惧，并迎难而上，想办法解决问题。
16、如何开好跨部门“沟通会议”。很多人忽视跨部门沟通会，其实这块如果处理不好会影响整个公司的运营。跨部门沟通会从前期目标的明确，到沟通效率，到后期的执行力，都很重要。
沟通会前，要做好充分准备。因为，每次的跨部门会议，要讲的东西和要解决的问题都不一样。因此，首先要有明确的目标，将待解决的问题全部列好。在开会之前就将这些问题分发给与会者，让大家准备好解决预案，然后拿到会上讨论，就会比较有效。
问题通常会有两种：一种是开放式问题，比如这是什么、该怎么办等等；另一种是封闭式问题，及抛出问题后给出几个选项，看各部门对这几个选项的态 度，然后从中选出最优方案。当然，也可以从选项答案，引向新的解决思路。
会议结束前几分钟，会议组织者要再强调下开会的主要内容，明确接下来的计划是什么，还需要解决什么问题，做哪些沟通准备等等。
会议结束后，做一个会议简报，用邮件发给参会人员，确保会议确认事项的执行。
17、合作方担心增加工作量，而产出并不受重视。协作方在接到合作邀请的时候，最担心的恐怕是工作量增加，而且产出还不受重视；换句话说，他们是担心额外投入的资源并不受他们在意的领导的赏识。
如何解决？首先，开展项目的前期，应该争取领导的支持，至少应该取得协作部门上级领导的支持，如果能够争取到高级领导支持那就更好。然后，尽量标准化协作部门的事项流程，让他们从心理上不抵触，不认为协作事项太过于麻烦。最后，筹备并举行项目启动会，邀请领导层参与，给予协作部门仪式感，使协作项目成为大家共同的目标。
18、负责不擅长领域，价值发挥不出来。项目进行过程中，由于时间及人员数量等限制，很容易出现多A同事忙不过来，B同事临时调去帮忙，但B可能并不是该部门人员。这种情况，很容易出现B对工作产生抵触，而且效率低下。
如何解决？建议项目开展前，详细研究制定工作职责，确保专人专事，使之与负责部门所擅长的领域匹配；另外，如果确实需要协助，应该由项目责任人带头，尽可能将事项切割成小段事项，安排多人进行协助完成。
19、担心核心技术外流，降低部门竞争力。跨部门协作，如果工作边界没有明确，造成协作部门职责与其他部门职责交替，导致协作部门会担心技术核心流出，从而产生内部对抗。所以，项目开展前期，明确各协作部门的工作边界，确保没有职责交叠的部分，很有必要。
20、自我保护意识要有。最后，强调一点。跨部门沟通，难免会发生扯皮。毕竟，公司大了什么样的人都有。所以，日常沟通最好用书面方式，首选邮件，微信尽量文字，少语音等等。邮件的出现是为了保存事情原委，若上层寻找问题时，可以找出矛盾点及时有效地邮件沟通，可以避免一系列工作误会、项目进程等。不期望会出问题，但是要做到有备无患。