求关于人力资源管理的小案例

一、求关于人力资源管理的小案例

我也看过一些小案例希望能帮到你

技术能力差不多的项目经理，我们如何选择？

A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到

2名候选人。其中有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。另1人单身，个性外向，喜欢与人打交道。有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进行再开发。验收完毕后才会付尾款。现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。业务部门觉得B比较合适，因为

B沟通能力好。这种情况，你应该怎么做？

案例解析：

本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。项目经理属于管理

类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际求

知识点：

工作分析

工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。

二、公共部门人力资源管理..案例分析题

对第一个问题来讲，王总难以判断候选人的管理能力究竟如何；第二个问题在王总的明确暗示下，一般人都会说我的团队精神很好；第三个问题在实际工作中，往往多数人都不喜欢出差，不喜欢被占用自己的业余时间。但是老总的问话方式直截了当地给予了暗示，使候选人必须说“是”。

由此可见，王总面试提问中最大的问题，就是错误地采用了封闭式提问的方式，同时提问就暗含了答案，这也是许多主管在进行面试时常犯的错误。让我们重新来设计一下这些问题：

问题1、管理能力，我们把提问分为以下的具体问题：

（1）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？

(2）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好（行为式问题）？

问题2、团队协作能力，我们可以这样提问：

（1）营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的（情景式问题）？

（2）作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？

问题3、关于出差：

（1）以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？

（2）这种出差频率影响到你的生活没有？对这钟出差频率有什么看法？

可以看出，重新设计的问题首先采用了开放式提问的方式，以让应聘者畅所欲言，并从中获得更多的有效信息。例如：“你的团队工作方面表现怎样？你的沟通技巧怎么样？”……这些都是开放式问题。应聘者不可能用一两句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例……通过这一系列的回答，从中可以获得足够的信息。同时面试提问还可以安排一些情景式、行为式的问题，如：“告诉我最具有挑战性的客户是什么样子？”

三、5月第三期案例分享：用人部门看不上你选中的人，怎么办？近期，某公司招聘负责人有点苦恼，他帮技术部门招聘一名项目经理，已经面试了20人，他个人觉得其中有3名候选人是可以达到录用条件的，但技术部老大就是觉得不行，叫他继续招聘，他快要崩溃了？请问，如果你是招聘负责人，该怎么办？

1、招聘需求分析，向技术部老大了解人员需求的真实原因，是岗位空缺补位还是储备合适人才作为候选。

2、侧面了解技术部人员情况，人员是否达到饱和。

3、向绩效专员了解技术部员工工作情况。

4、与技术部老大共同重新该岗位任职资格及岗位说明书，并了解技术经理对该岗位人员是否有特殊要求。

5、可以邀请技术部与自己一同面试，了解他对人才的需求方向。

四、企业资源管理，案例分析（二）

1、人事部门与技术部门缺少提前的沟通，对面试者没有做招聘前的指导培训。

2、不到位，首先在确定招聘时就应该和技术部门沟通，确定所需人才的类型及特点，其次在面试之前，对技术人员应该做专业的面试指导培训，使技术人员了解并学会使用常用的面试技巧，最后简历应该提前给技术部门的招聘负责人审阅，辅助确定人选，并熟悉面试人员简历，好在面试过程中能把握住关键。

3、小王应该提前主动和人事部门沟通，将应聘者简历提前进行审阅，并划出疑点，设计面试问题，并且还需要做面试方面知识的学习。只有这样才能将面试做到有效。

楼主，一连答你两个问题了，真是辛苦我了啊~~~

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