公司战略核心：如何做到差异化

一、公司战略核心：如何做到差异化

差异化是公司战略的核心，也是公司竞争优势的主要来源。

耐克的差异化在于品牌实力、公司与顶尖运动员的关系，以及注重性能的卓越产品设计。

苹果的差异化包括开发易用软件的强大能力、iTunes整合系统，以及简洁的设计和产品线。作者研究发现，真正成功的公司都是围绕少数鲜明且稳健的差异化形式来制定战略的，而且这些差异化形式自成体系，并相互加强。

要扭转这种局面，关键是要用一种系统性的方法来认识差异化的来源。一种办法就是回顾分析公司最近实施的20项增长投资和计划，从中找出它们的共性。公司在思考自己的关键差异点时，不妨参考一下以下标准：（1）它们真的与众不同吗？（2）与竞争对手具有可比性吗？（3）与你提供给核心客户的服务相关吗？（4）相互加强吗？（5）被公司各级员工清楚理解吗？公司对自身模式和成功来源认识得越准确，就越能准确地将创新资源投入到面临威胁最大和变革需求最大的领域。

公司实现增长的最佳途径，通常是在新的领域复制自己最强大的战略优势。而可复制商业模式的强大之处，就在于它将差异化来源转化为人人都能理解和遵循的惯例、行为和活动体系。

尽管差异化处于可复制商业模式的核心位置，但它需要一个高度专注又快速适应的组织来提供支持。作者的研究表明，如果公司能够将差异化转化为几条简单的不容商榷的原则，并传达到一线，如果公司能够建立稳健的学习体系，使自己不断适应变化，强大的差异化就能创造最持久的利润。

不容商榷的原则 这是可复制性的基石，让所有人能够有统一的认识。不容商榷的原则将公司差异化背后最重要的信念和假设转化为几条规定性陈述，所有员工都能够理解和认同这些陈述，并在做出权衡和决策时加以参照。共同的观点、核心的信念，以及共同的语言，有助于增强每个人的沟通能力，培养自我组织，从而减少层级和工作移交次数，缩短沟通线路。所有这一切都有助于提高企业的效率，也就意味着你能比竞争对手把握更多的增长机会，并在单位时间内取得更多的成果。

稳健的学习体系 清晰的差异化在必要原则的支持下，能够给公司带来竞争优势——至少短期内是这样。不过，随着市场的变化，成功的公司还必须能够快速学习，并适应新的形势。在拥有可复制模式的公司中，最常用的学习方法是直接及时的客户反馈。而先锋集团、苹果以及其他许多公司采用的净推介值法，就是最有力的证明。

如果没有建立不容商榷的原则和稳健的学习体系，也没有强有力的管理来保持和保护差异化，那么，可复制的差异化就会衰退，甚至荡然无存。

诺基亚就是一个令人警醒的例子。它在统治市场长达十几年后，仅一年时间就把市场地位拱手让给了苹果、谷歌和RIM公司。

研究表明，围绕最鲜明的差异化而制定的最简单战略，让公司不仅在客户方面获得隐性优势，在内部一线员工方面也获得隐性优势。当公司员工深刻理解差异化的来源，他们就会快速有效地朝着同一个方向前进，并不断学习和改进商业模式。而且，他们会持续取得非凡的绩效。(本文来源：哈佛《商业评论》 )

二、什么是ECP？

协同通信ECP，是以中国电信通信网、互联网、移动网、增值业务网为平台，以通信录为基础，将电脑、电话、手机、即时消息、短信、电子邮件、多媒体会议、传真等多种沟通手段融为一体的全球领先的融合型通讯产品。据权威数据统计，协同通信ECP业务能够帮您:降低企业综合成本15%-20%，提高工作效率30%-40%，帮助团队实现无障碍沟通与协作。 “协同通信”业务是用于针对政企客户协同办公、 CT和IT应用融合的业务需求而制定的综合解决方案。该业务以政企客户电话号码为依托，实现语音、短信、即时通信、数据等多种通信功能的有效集成，为客户提供功能丰富、协同便捷的沟通环境，从而实现及时、高效的通信。 最新版本：ECP2009 V2.5.0.0

三、丝路英雄什么天赋最好

如果真要排，只能说第1名是无双，其他全部都第2，只是各取所需，攻城英雄，要求职业为将军，天赋为运筹帐幄，点数全加统帅， 守城英雄，要求职业为谋士，天赋为足智多谋，点数全加谋略， 冒险英雄，职业不限，天赋为孔武有力或鬼神附体，个人推荐孔武有力更好，点数全加力或2力1体

四、什么是政企类客户？

政企客户是指事业单位法人证书、社会团体法人登记证书、营业执照、公章和组织机构代码等证件入网的党政事业单位、社会机构、企业和个体经营户。随选宽带，想快就快，中国电信贵州客服公众号回复关键词“随选宽带”可以直接办理，方便快捷。客服32为你解答。

五、浅谈如何强化企业集团财务控制

一、资金控制方法

随着集团整合化管理的要求，多数企业集团内部都设有财务结算中心，财务结算中心可以有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金的风险。财务结算中心才是企业集团资金控制的实施者。从其职能和基本模式看，它完全有能力成为企业实施资金控制的手段。财务结算中心在财务控制模式上可以依据企业集团对集权与分权的不同选择，而采取不同的管理方式。当企业集团倾向于集权控制时，应采用集中度高的管理方式，这时运用的主要措施有：收入统一管理，即可以将成员企业的收款事项统一由财务结算中心办理，防止收入分散造成资金失控；统一资金的使用，即集团内资金的支出由结算中心统一安排，如统一主要原材料采购等重要资金使用，以控制资金需求，可以减少采购费用，获得价格优惠等。当企业集团倾向于分权管理时，应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度。这时可以采用统一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，一方面减少资金占用，另一方面可以控制成员企业的资金运用。在选择财务结算中心的管理方式时，应考虑企业集团的实际情况。集权模式可能适用于集团中各公司地理位置比较集中、各子公司之间关系紧密、集团领导层决策手段先进、管理水平高或集团规模不太大的情况，以保证集团的管理层能够灵活反映，快速决策，且管理控制成本较低。相对分散的财务结算中心模式适用特大型企业集团，各子公司在生产经营内容上有较大差异，由于资金均存放于财务结算中心，因而各单位能通过结算中心相互调剂资金余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内”循环，从而节约了流动资金占用，降低了企业集团因对外流动资金贷款造成的财务费用。

二、人事控制方法

企业集团财务控制的客体首先是人，各成员企业的经营者、财务经理等管理者。由于委托代理双方存在着信息不对称，因而经常产生有损所有者利益的逆向选择和道德风险问题。而董事会和监事会对经理人员的监控，往往是事后行为，因此监控的力度和效果是有限的。因此，人事控制主要包括特派财务经理和对成员企业经营者实行监督两方面问题。而财务总监制度可以解决“人事控制”问题并实施对成员企业经营者事前、事中和事后的全过程监控。子公司财务总监由集团公司委派并对集团公司负责。财务总监代表股东的权益，直接对集团公司董事会负责。但财务总监同时又是公司日常财务管理的负责人，平时要在总经理的领导下，协助总经理工作。这样，财务总监代表股东打破了经理人员的权力的过度集中，能在日常工作中监控财务活动的全过程。

三、制度控制方法

企业集团一般通过统一制定财务会计制度和内部审计制度，来规范成员企业的财务行为；统一财务处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。控制系统主要由财务监督与内部审计两个方面构成，分别从不同角度对所属单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督，保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展。财务监督主要重点是国家财经法规、政策的执行情况，经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况，大额对外付款、投资、借款、担保情况，固定资产的报废、报损、核销及出售情况，重要经济合同签订和执行情况，所属全资和控股子公司的财务运作和资金收支情况。财务监督可不定期进行，对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况，涉及个人责任追究问题，按规定程序进行处理。内部审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。集团公司对子公司进行内审的主要方法是：一是以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内部审计；二是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；三是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。

四、预算控制方法

在企业集团财务控制过程中，预算管理起着承上启下的作用。在管理水平良好的集团，预算常常用于判断各级管理人员的业绩，理想的预算制度既能实现所有者与经营者目标的完全一致，又能激励各级管理人员按照符合道德的方式去实现集团和个人的目标。为将这种“道德风险”控制在适度的范围内，预算的编制和执行显得很重要。本人认为，预算的编制应采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。预算一旦确定，且层层分解下去，具体落实为责任预算时，便具有强制的约束效力，给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司对预算的有效执行和进行自我调整、控制及评价。

五、业绩评价方法

由于企业集团具有规模和经营范围大、组织层次多的特点，且现代企业集团正逐步向跨区域、跨行业的方向发展，反映经营状况和财务成果的一般会计报表的指标，已不能适应企业集团对成员企业进行财务控制、评价的需要，因为按统一标准提供的评价指标不能揭示不同地区、不同行业、不同规模、不同成长阶段的成员企业在赢利水平、增长趋势和机会风险等方面的差异。所以不同的集团可选择不同的指标，不同性质的子公司也可赋予不同的考核指标。企业的使命在于发展与赢利，因此，与赢利和发展有关的财务指标是评价的主要内容。这方面的指标主要有：销售额、销售利润率、剩余收益、现金流量、投资报酬率、总资产报酬率、流动资产周转天数、流动比率、资产负债率、每股盈余等。根据指标选取的原则及评价的可操作性，评价指标的数量应在八个以内为宜。不同的集团根据各自的预算指标、同行业平均指标、历史同期指标、国内或国际先进指标等有关数据，来确定成员企业的业绩，进行业绩评价兑现奖惩，以实现对整个企业经营活动的控制。

顶一下

(0)

0%

踩一下

(0)

0%