在实现组织战略过程中应如何应用？

在实现组织战略过程中应如何应用？

战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡计分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

卡普兰曾经说过，“战略困扰你，把它画成图”。战略地图就是实现战略制定者与执行者有效沟通的载体。

战略地图让我们有了衡量战略的基础和前提，它能有效地传达取得未来绩效的关键成功要素是什么，以及如何通过对客户服务、内部运营、学习成长等方面的关注来确保企业长期价值的实现。

战略地图怎么绘制?

战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。战略地图通过各层面战略主题对传统战略规划的关键举措进行整合，并描述之间因果逻辑关系。

开发一个企业的战略地图，可以按下列步骤进行，下面让我们手把手教你来做战略地图：

第一步，确定财务层面的目标，比如说股东期望五年之后销售收入能够达到八千万元，但是现在只达到二千万元，距离股东的价值预期还差六千万元，这个预期差就是企业的总体目标；

第二步，调整客户层面的目标，要弥补财务目标的差距，要实现六千万元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；

第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现六千万元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；

第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；

第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；

第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。

总之，企业需要以战略地图为载体，就战略目标开展有效的全员沟通，实现战略的可视化管理，这就是描述战略，是实现有效衡量战略的基础。

作为企业的领导者，要能够依据战略地图，清楚明白地阐述企业未来 3-5 年的战略意图及规划路径，即用因果连接的方式讲述一个战略故事，给全体员工描绘一个美好的蓝图，实现以战略地图为载体，沟通战略、达成共识、凝聚人心的目标。

有效投诉沟通是以什么为载体

听、说、读、写等。有效投诉沟通是沟通是人们分享信息、思想和情感的过程，有效投诉沟通是以听、说、读、写等思维的载体，恰当地表达出来，以促使对方接受。

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