HR如何从繁琐的事务性工作中跳脱出来？

一、HR如何从繁琐的事务性工作中跳脱出来？

有些公司人事和行政不分家，因此在员工心里，人力资源部不懂技术，也不懂管理，只是重复机械性的劳动。人事经理把大部分的精力花在了行政事务上，只用很少的时间从事战略性的人力资源规划，而对于人力资源咨询、技术应用开发等专业领域的研究探索，就更无从谈起。这样的后果导致了HR部门在企业中的位置显得次要，无法树立起应有的重要性和权威性。而现如今，人力资源管理职能的提高扩大，使从事行政事务性的员工的工作转变为：为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争能力。并把根据组织的战略目标制定相应的人力资源管理与战略，作为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容， 时代光华管理培训网 小编认为有以下三方面内容，HR掌握好，就能从繁琐的事务性工作中真正地跳脱出来。1.服务与管理并重在中小企业，不如大型企业一样，人力资源把规范化管理作为第一要务，由于中小企业本身面临激烈变化的市场环境，而顺应市场变化及时调整船头发挥灵活性是最为重要的，那么，人力资源在这里就要跟上这种随时变化的节奏，以不变应万变已经不再适用，在缺乏核心竞争力的前提下，我们能够随时为企业目标提供人力资源服务才是最为重要的。考核可使人力资源部从大量的事务型工作中脱离出来 （包括数据收集统计及报告、绩效反馈、绩效评估等），从一个亲历亲为者成为管理者、观察者、指导者和研究者，从而提高人力资源管理层次及管理质量，有助于拉动企业运营水平的提升。通过目标考核体系和每日的任务完成度，可使决策者适时准确地掌控当前考核数据与整体绩效目标的差距，从而运用培训、薪酬杠杆和其他激励手段，及时奖励与处罚、反馈与指导，并根据员工实际完成业绩数据，及时调整部门计划、公司整体战略，从而把握运营调整主动权。2.做人比做事更重要在企业中，人力资源管理部门不属于业务部门，和财务部门类似，属于辅助部门。什么叫辅助部门呢？在企业价值链中，辅助部门是针对某一项横跨企业所有部门的事项进行管理，比如财务部门管的是钱，而人力资源部门的管理对象是人。人力资源管理部门管理的不是冷冰冰的物品，而是许许多多的个性不同的人，因此一般来说，员工在企业中，非常看重企业的发展前景以及个人的职业生涯规划，因为这些将对员工个体的发展产生积极作用。因此，企业的使命（即企业存在的价值）、愿景（即企业要做到什么程度）、战略（即明确的规划）将预示着企业的未来是否能够长青，企业发展了，才有员工发展的机会。3.沟通比专业更加重要组织中的员工由于其年龄、性别、受教育程度、专业，以及工作分工的不同，人员之间便存在对同一句话、一份文件或其他的东西理解上的千差万别，所谓“仁者见仁，智者见智”也，不同阅历的人他的想问题的角度、出发点及他所站的立场因人而异。因此hr要学会双向沟通，通过双方沟通、倾听、反馈再沟通、倾听、反馈的循环交流过程，明确了沟通的主题和问题解决办法。沟通就是一个互动的过程，沟通的双方只有积极配合，才能使沟通的目的得到实现。沟通的目的一个是为了让自己了解业务，明白我们的业务流程；再次是为了让你了解这个管理团队的各个成员的特点，能够找到对应的沟通方法，能够对症下药、有的放矢，能够和他们有共同语言，如果沉溺于专业，很容易被这个现有的管理团队排斥出去，这样即使专业再强，恐怕也是英雄无用武之地。有效的沟通能够消除各种人际冲突，实现人与人之间的交流行为，使员工在情感上相互依靠，在价值观念高度统一，在事实问题上清晰明朗，达到信息畅通无阻，改变员工之间的信息阻隔现象，激励士气，减轻恐惧和忧虑，增强团队之间的向心力和凝聚力，防患于未然，为团队建设打下良好的人际基础，因此，提倡各种形式有效的沟通。

二、若在公司中某人情商较低、沟通能力较差，但确实是怪才，HR怎么与此类人沟通？

确定此岗位的胜任技能，如果沟通不是岗位最核心的要求，进行一个风险评估，毕竟人无完人。

三、HR如何提高人力资源工作在企业中的地位？

虽然目前国内企业对人力资源工作的重视达到了前所未有的高度，但是离“战略”的高度依然相去甚远。这与我国人力资源管理的发展状况有很大关系，但是作为HR，提高人力资源工作的地位，引起企业（准确地说应该是企业老板）的重视，本就是自身义不容辞的责任。那么，面临着不同企业对HR部门的定位不一样，HR又应该如何面临挑战，提升HR地位，体现HR价值，顺利的完成自身使命，赢得公司与个人的共赢局面，去打造个人职业品牌呢？做到“三个了解”1、了解企业的发展阶段是创业阶段？是成长阶段？是成熟期？还是衰退阶段？不同的企业发展阶段，相应的人力资源管理手段也不一样。比如在公司创业阶段，公司关注的市场和份额，关注的财务指标，灵活的工作和管理方式反而有利于应对瞬息万变的市场变化，对这个阶段的企业来说，更应重视一般员工中优秀人才的价值实现，使得他们能够迅速成长为熟练员工或中层员工，通过竞争和淘汰选拔优秀人才。对崭露头角的人不妨加以重用，而对一般员工流失率较高的现象不必太在意。2、了解自己的使命为了加强管理的？是杀人裁员的？还是达到老板的某个目的？我们应该要了解到公司对自己的要求，了解到自己的定位，了解自己的使命，一方面可以知道自己要做什么，另一方面也是为了更好的保护自己。3、了解公司的业务我们要知道公司的行业、业务、流程、客户等，这个是我们的必备的知识储备，只有这样我们才能够与其他部门有共同语言，才能在具体工作中，不被蒙蔽，有自己的判断，更好的开展HR管理活动。三个对策1、打铁也需自身硬，努力提高自身能力（1）思想上的转变。地位不是老板赏赐给的，而是我们争取来的，从公司经营的角度看，贡献带来价值，价值带来地位，而我们的自身价值来源于我们的高附加值的贡献；我们的工作重点要从实现人事管理到人力资源管理的转移。因为我们的思维决定着我们的行为，我们的行为决定着我们的习惯，我们的习惯决定着我们的素质，而我们的素质则决定着我们的命运。我们一定要认识到这一点。举个例子：现在很多企业都在做员工流失率的统计和调查，就是把所有离职人数除以年初人数加上年终人数的平均值，看看走了多少人。可是，在流失人员当中有你想留而没有留住，有你不想留而走的，这些仅仅是个数据，没有多大意义，关键是在数字背后的思考。我们要找到一些关键的数据和指标，比如高级营销人员和专业技术人员的流失率，比如连续两年甚至多年考绩为员工的流失率，因为他们构成了公司的人力资本，他们的流失给公司造成了损失最大。针对这几类人进行有目的的调查，分析他们为什么会流失？流失到哪里了？对公司带来什么影响？我们该如何提出解决方案，避免这类事情的发生？。这样，老板就会觉得，我们不仅仅是做的人事工作，因为我们提高能够的高质量的服务，提高了附加值，也让老板认识到我们工作的重要性了。（2）专业知识上的准备。我们要了解人力资源前沿理论，主动了解HR行业动态，要成为“专家”，在单位里，千万不要让别人在HRM方面懂得比我们还多，那就不太妙了，我们最起码要做到，在老板和其他管理者面前可以自豪且自信的告诉他们：我们是专家。（3）工具的运用和创新。寻找标杆，运用理论，结合实际的创新。同样的BSC理论，两个不同的人，看到是同一本书，同一个理论，但是结果是有可能不一样的，差别在哪里呢？我认为，差距不在理论的掌握，而是在工具的创新和运用。如果光是看理论书，我们学到的仅仅是知识，这个时候还不能形成生产力，只有我们把理论进行创新，寻找到工具，把理论和工具结合起来，移植到公司中，这个时候才是知识才真正的形成了生产力，有了它的价值。这个也是为什么很多公司在招聘的时候，把工作经历看的很重要的一个原因。机会是不能等来的，我们要主动迎上去，积极的准备迎接挑战，否则；如果当机会来临的时候再去临阵磨枪，我们就已经慢了一拍，无法胜任公司的要求了。 2、提高沟通能力和技巧（1）要有主动的态度要主动的与老板交流，了解企业的定位，认清自己的位置，不能光等着老板去与你主动交流。我们不能抱怨老板不与我们交流，我们要检讨一下自己，我们做到主动了吗？只有努力去付出，才知道行还是不行。（2）与老板建立起常态的沟通机制在我的前一个单位，我与我的老板是通过E-MAIL去沟通的，而且频率比较高，我只要有什么想法，或是了解到公司的一些情况（不但是HR管理，而是涉及到公司经营管理的所有领域），我就会在第一时间内把情况和我的解决方案提供给老板。这一点，我老板很喜欢，也很欣赏我的做法，我的每一个电子邮件他都能做到认真回复，这样我们就有个一个互动的效果，这段工作经历，使我受益非浅。其实，谈到自己的专业知识去影响老板，在这里我们要纠正一个误区，因为一谈到影响老板，我们喜欢用的一个词是“洗脑”，其实我们不能用这个词，我们应该着重于对话，着重交流，不能用一个居高临下的思想姿态去指导自己的行为，重要的是用心去交流。（3）做好服务，甘当幕后英雄我们要做好服务，把直线经理推到一线中，确定非人力资源经理的人力资源管理职能。把人力资源部门定位在充当着“专家+顾问”的角色，实施服务式管理，不要把问题和焦点都集中到自己身上。我们可以尝试着制定两个手册：给老板的《劳动法律法规手册》和和给有权者的《部门经理人手册》。3、学会换位思考（1）要学会站在老板的角度看问题站的角度不一样，想法不同，方法和出发点也不同。我们要想办法了解到老板在关注什么？关注老板所关注的，把自己与老板的交流重点实现由操作层面的问题朝向战略层面的问题转变。试想下，今天我和老板交流的问题是“公司三年后有多大规模？需要要什么样的人才？公司管理团队的搭配是否合理？等等”，老板怎么能不感兴趣呢？另外，我们要多解决问题，而不是制造问题，要拿多套方案供老板选择，而不是让老板仅仅去做“YSE”OR“NO”的判断。（2）该说的要说，千万不能因为怕被拒绝不敢提建议。我们要恪守职业道德，老板想做，但违反了法律法规，面临着风险，虽然他态度很坚决，我们也应该提醒，把可能出现的问题和后果摆出来。不说，是我们的责任，是我们的能力不够，没有预见到风险；说了，也沟通过，但是老板没有采纳，最起码我们是尽了责任。否则出了问题，老板肯定会责怪你没有提醒，对你的能力也开始怀疑了。（3）不要抱怨老板，要维护老板的权威。有的时候，老板因为从整体和全局方面的考虑，也许是老板的固执，没有采纳我们的建议或方案，而事实后来证明老板的选择是错误的，我们的方案才是可行的，我们也不要抱怨，私下说老板没有水平，抱幸灾乐祸的看法，通过贬低这个来提高我们自己的水平，是个很大的忌讳，对我们没有任何好处，是在自毁长城。相反，我们要时刻去维护老板的权威，表现出很体谅的态度，必要的时候也主动去承担点责任，这个才是我们应有的态度。维护了老板的权威，我们也就有了强有力的支援力量。我们的工作不等同于公司的经营与管理，我们的定位也是在“专家+顾问”的角色，我们设计一系列的方案如果没有能够解决问题，或者说没有达成目标，也不能武断的说HR没有能力，也许，方案不好，原因在老板们的执行力不够，或是对HR部门的支援不足。因此，我们要时刻有两个观念：首先，老板才是公司真正的HR总监，他拥有着最好的决定权；其次，人力资源管理不仅仅是HR部门的责任，它应是所有管理者的职责，只不过我们的分工不同而已。那么如果公司的现实还不允许我们去做我们想做的战略性管理，我们现阶段又该怎么办呢？我认为，要甘心从小事做起，从基础做起，做好迎接挑战的准备，逐步提升HR部门的地位。最后想说的是，对自己负责更为重要，该出手的时候就出手，当发现自己职业规划和公司，和老板之间实在不能共处时，该说分手我们还是要坚决说再见，共赢是我们的最好的选择，实在无法实现，我们也只有去另觅明君了。

顶一下

(0)

0%

踩一下

(0)

0%