沟通包括哪五个要素？
人际沟通的一般特点 与机器间进行沟通相比，人际间的信息沟通具有以下特点： ①人际沟通虽然也离不开机器沟通中所使用的传统的书面沟通语言和现代的信息工具，但更经常地，人际沟通主要是通过语言进行的，同时还辅之以姿态、手势等非语言的形式进行。 ②人际沟通的内容并不仅限于纯粹的情报、消息的传递，还包括思想、感情、观点的交流。 ③由于每个人的知识、经历、价值观不同，人际沟通通常会因为受到人与人之间复杂心理的影响。 与正式沟通相比，非正式沟通有以下特点：①非正式沟通信息交流速度较快；②非正式沟通信息比较准确（非正式沟通不是小道消息、流言、谣言）；③非正式沟通效率高；④非正式沟通可以满足成员的某些需要；⑤非正式沟通有一定的片面性。
管理沟通的三大要素 管理沟通的内容是什么？
如何在项目中进行有效的沟通管理?一般说，要从以下六个方面来考虑。首先，项目经理应该将沟通本身加以计划，也就是要有具体的沟通计划。虽然在各类项目管理教材中有许多关于沟通管理的论述，但是真正的IT项目环境中，大多没有具体的沟通管理计划，一般都只是简单罗列了项目的干系人。
沟通计划的制定至少要包括以下几个方面:1、项目干系人的列表。最好以团队为基础建立干系人列表。2、确定以团队为基础的项目干系人的信息需求和沟通需求，即何人何时需要何种信息。一般来讲，由于大的项目沟通渠道实在太多，以团队为基础能够大大减少这种渠道。
3、信息分发的渠道和方式。对于重要的项目一定要有定期的项目绩效报告和问题状态报告。4、项目定期会议，最好是每周例会。这样，项目干系人知道有了问题在何时能够得到讨论和解决，并可避免突发组织会议找不到人的局面。5、特殊问题的沟通对策。其次，项目经理要尽量利用好干系人的首次会议，将项目的内容做较为详细的交待，并提请所有干系人对项目可能出现的问题提出建议。
如果项目需求不清和备件不足的问题很快被识别，就不会出现临时组织会议的复杂局面。因此，除了项目成立大会外，项目经理最好再召开一到两次全体项目干系人大会(或以团队为基础的会议)。也就是说，在解释了项目的背景并分发相关的信息以后，留给项目干系人一到两周时间仔细考虑可能面对的问题，并及早识别加以解决。
这与风险识别并不完全一样。有时候，识别的可能是风险，有的时候可能根本就是一种实际情况，如公司备件不足的问题。第三，项目经理要严格控制会议的次数和内容，全面管理自己的时间分配。在上文的案例中，Harrison组织了很多的例会，与不同的项目团队交流。
此时，项目经理要明确自己的职责，要努力将会议的时间限制在一定范围。并且，会议最好要形成具体可行的活动内容，并指派具体的实施人员。第四，项目经理要理解沟通的不同层次，同时要利用这些层次为自己的项目服务。即使项目经理本身就是一个高级管理人员，他通常也无法解决所有的问题。